企业留人要拼好三种力:薪酬竞争力、学问凝聚力、发展增值力

前言:

留人是企业经营的基本能力,企业留人要拼好三种力:薪酬竞争力、学问凝聚力、发展增值力!如何降低留人成本、构建全面有效的留人机制?

某制造企业2016年底聘请了一位厂长,负责企业一个地区分厂的全面管理工作,当时谈好年薪30万,其中60%平均到月度发放,即每月固定工资15000元,另40%到年终计发,对于年终的12万,老板简单说明了要做考核,并根据考核结果来计算。

2017这一年,由于受到市场环境的各种影响,工厂的业绩相比上年有所下滑,内部管理也出现了一些问题,包括有几个批次的客户退货,损耗率和废品率也有小幅的增加,还发生了一起较大的安全事故,造成企业不少的经济损失。

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但是这位新厂长认为自己的工作表现和能力是非常值得认可的:

§ 1、由于市场的客观制约,很多同行都有较大的业绩下滑,可是他管的工厂下滑幅度算是小的。

§ 2、自己吃住都在厂里,一个月难得休息个一两天,对工厂倾注了自己的心血。

§ 3、对流程进行了梳理、工艺做了改进,效果是大家有目共睹的。

§ 4、虽然员工干部的流失率比较高,都是因为自己悉心维护企业利益,尽量不加薪、少加薪,控制成本,对不负责任的人员及时进行了清理。

新厂长认定老板会体恤他的付出,期待老板在年终给的年薪能达到15万左右,因为他听说老板是不错的人,也比较大方,对员工也很慷慨。

到了2018年2月初,正是企业发放年薪、年终奖的时间,通常老板都会跟管理层单独聊一下,然后告知年薪金额,随后由财务打钱到员工的银行帐户。新厂长也如约来到老板办公室,老板首先勉励了几句,接着指出了几个工作问题(当然新厂长认为这些都不是大的问题),最后老板告诉他年终奖是10万整。新厂长能接受的底线是12万,希望是15万,现在比自己的底线和当时入职的承诺还要低,这是他根本无法接受的。

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从老板办公室出来后,他第一时间打开自己的电脑更新自己的求职简历。过完年他如愿意找到一份新的工作,并毅然离职。

老板是如何看待这位新厂长该拿多少年薪?首先,老板聘请他的时候谈定的年薪是30万,老板当时用人迫切,在情势之下答应了他的年薪要求,事后老板自认为给的年薪额度过高了。其次,老板感觉他的能力并非特别理想,尤其是同上一位已经离职的厂长比较,那位老厂长年薪才20万出头,但经营、领导能力明显强于他。第三,在新厂长打理的一年时间里,厂里的问题很多,发生了不少事情,也造成了企业相应的损失,老板认为这些都应该由新厂长担责,只是在月度不便扣罚,集中到年底来兑现。

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在这位新厂长提出离职之后,老板尝试沟通和劝留,但人家去意已决,而且已经找到新的工作单位,所以最后只能重新特色人选。

在今天人才贵如金、人比钱值钱的时代,老板必须要思考:你用黄金的价格买回来白银、黄铜抑或废铁,还是白银的价值换回来黄金甚至钻石。

从企业的角度看,员工流失的主要原因:

§ 1、薪酬问题(60.88%)

§ 2、领导与管理问题(38.35%)

§ 3、未来职业发展问题(35.69%)

§ 4、其他各种因素(28.21%)

从员工的角度看,员工离职的13大原因:

1)难以融入企业;2)看不到前景;3)企业内部波涛汹涌,没有章法;4)学不到东西;5)职位原地踏步走;6)没有有效的晋升渠道;7)审美疲劳;8)薪酬待遇;9)企业倒闭之前;10)自身原因。如疾病;11工作性质;12)“坏人”适应不了“好企业”;13)比现在企业更好的条件。

?如果企业经常出现1年以上的员工离职,应该洞察员工最关心三样东西:

1、有增长性的工资和奖金;

2、企业学问和团队氛围;

3、企业的发展带来的成长和机会。

如果在企业一年左右员工离职率高了,要反思企业机制和学问出了什么问题。要么是员工觉得赚的少了,要么是心委屈了,要么是前景迷茫了!

案例点评:

1、新厂长果断离职的原因:

1)收入低于预期;

2)质疑老板的诚信和胸怀;

3)对未来收入与发展不认可、不认同。

2、老板为何不愿意给这位新厂长计发高年薪:

1)认为他收入标准已经过高,在心态上就在想办法降低下来(理由很容易找);

2)给出“高工资”就希翼他做出“高绩效”;

3)在固有思维上,老板都喜欢给高管提高要求。

分析点评:

1、对员工来说,工资没有最高、很高,只有更高。

2、扣罚是最笨的管理机制,它虽然减少了企业的成本,但却伤了员工的心。

3、好的机制,是想办法让员工赚到钱,企业获得更多的剩余价值。

4、利益是最敏感的物体,一旦动到利益,必须先明确规则和机制。

5、老板要有吃点小亏的格局、无限包容的胸怀,否则一定会因小失大、因财失人。

留人成本分析-如何留人成本是最低的?

1、工龄工资:拉高工资标准,增加固定人力成本,虽然有助稳定部分人员,但稳定不等于有价值的忠诚。

2、年薪制工资:通行的做法是“月薪固定、年终考核、挂钩年薪”,这种操作巅倒了薪酬设计的科学规律,月度不努力、年底烤格局。其主要价值更象是为了留人到年底而己。年后人心思动离职纷纷。

3、干股分红:看起来是给经营者的一种奖赏,但始终缺乏高激励的带入感,容易衍生过度激励,也可能让员工毫无感觉,而且由于分配机制与考评规则不到位经常造成团队内讧。

4、延期兑现:是一种搭配式的设计,前提是有丰盛的激励机制。也可能因此降低激励力度。

5、签定死约:或者在签约前付出了高昂的代价,或者在签约后只拴住了人而没留下人家的心。

6、赠送股份:凡是免费的,都是不会有好效果的。事实上激励成本并不低。

7、期权期股:员工能不能得到股份、得到多少、以什么价格得到,由自己的价值及贡献的成果决定。

8、股权激励:一边留人一边激励人,一边让员工创造一边让员工分享,拿更多的未来激励团队做好现在。

9、合伙人:员工出钱出力还不占股权,让员工参与经营分享增量成果,不需要企业从存量利润中额外拿钱做激励。而且留下的不是一个人,而是一整个团队。

思考:哪种方式最有效?哪种方式留人成本最高?哪种方式既留人又能激励人?哪种方式有效且成本低?

总结:

§ 1、凡是面向过去的,都是一种补偿而非高价值的激励。

§ 2、凡是面向未来、有目标导向的,都是高价值的。

§ 3、没有做股权、合伙人激励的企业,其留人和激励人才的成本必定是最高的!

留人要拼三种力:薪酬竞争力、学问凝聚力、发展增值力!

一、薪酬竞争力:最直接的留人方式。不过,给员工高收入永远没有错,错在给什么员工发高薪、为什么给他高薪。员工的价值贡献与收入回报是否成正比,如何促进员工愿意贡献更大的价值。

如何提升薪酬竞争力,又不能直接、固定地增加企业的人力成本?

解决方案:KSF、PPV薪酬全绩效模式(全优绩效)

KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。适用于管理层,一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高,企业越赚钱?

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

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KSF全绩效模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

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相对于KPI模式,更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?

1、安全感

KPI:只要达不到指标(通常是很高的指标),不管是什么原因,就扣钱。

KSF:指标以过去一年的平均值为基点,达到了基点,就不扣钱,不奖钱(做到平均值不难吧?)

2、激励性

KPI: 只要达到指标(高),员工就可以拿到应得的,注意,是应得的,没有奖励。超出再多,也不会超过预算。

KSF:只要到达了基点(合理),就可以达到应得的,超出了平均值,就奖钱。员工超得越多,意味着他做出了越好的结果,企业从他创造的结果分一些奖励给他,不吃亏吧?

3、驱动

KPI:压力驱动,做不到就扣钱,这是企业逼着我去做,能做就做,做不了就走。

KSF:做好了就奖钱,做的越多奖得越多,上不封顶,有这种好事,我为什么不努力?(这种激励机制下,不努力的员工还能要吗?更多员工持续激励、绩效管理资讯:+zwwjx168

KSF设计模板

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二、学问凝聚力:绝不可忽视的留人方式。员工对企业有认同感、归属感,企业为员工营造了积极、快乐、认可的学问和氛围,员工才会对企业和团队有凝聚力。这种拉力和引力看起来是无形的,又是真实存在的。

如何提升学问凝聚力,让员工内心不想离开?

解决方案:员工积分量化管理模式(全优绩效)

三、发展增值力:老板经营企业希翼有美好的未来,员工经营人生也盼望将来更加精彩。将企业的发展与员工的成长紧密捆绑,让员工对未来充满信心、期待和憧憬。员工在这种环境下一般不舍得离开,因为企业的梦想就是他的未来。

如何提升发展增值力,让员工不愿下奔向未来之车?

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